BOOK REVIEW: 'STRATEGY FOR ACTION' BY STEVEN JERMY

 Source : https://www.julianlewis.net/essays-and-topics/3843:book-review-strategy-for-action-2013-12-04

By Julian Lewis

Journal of the Royal United Services Institute, vol.156, no.2 – April/May 2011

Steven Jermy: Strategy for Action – Using Force Wisely in the 21^st Century, Knightstone Publishing, 2011, 352 pp, £9.99 (ISBN: 978-1-908134-00-4)

When the United Kingdom was fighting for its life in global conflicts, the political objectives were easy to identify – first, survival; second, victory. The context of the struggle had been set by the aggressive behaviour of the country’s enemies. Political leaders and military practitioners determined the priorities which must be met in order to achieve these goals, and it was fairly easy to distinguish between overall or grand strategy and operational and tactical planning. In the limited wars of today, however, these distinctions are harder to discern.

Sometimes there is an obvious objective, as in the Falklands, where Steven Jermy flew from HMS Invincible during the campaign to liberate the islands. Even then, there were wider ramifications: it would be pleasing to think that, somewhere in Whitehall, a Great Strategic Brain anticipated that a successful reassertion of British sovereignty would ultimately lead to the junta’s removal, though one is inclined to doubt it. Nevertheless, the objective was clear and, despite the risks, a campaign could be tailored to achieve it.

This sense of clarity, Jermy maintains, was missing in the Afghan environment when he arrived in May 2007 and it was similarly lacking in Whitehall when he returned from Kabul in January 2008. Certainly, there was no shortage of "raging debates", but these were about tactical issues "such as equipment and the number of boots on the ground". No one at the top had stood back, contemplated the scene, envisaged a target outcome and transmitted that goal – and the means of achieving it – to the military machine.

Indeed, this was a task which the British, as junior partners, were bound to find beyond them, operating as they did on a strictly regional basis. It could only be carried out at the highest level of the ISAF coalition, where the United Kingdom is represented but where the strategic aim to stabilise Afghanistan has superseded the original goal of eliminating it as a breeding ground for international terrorism.

Limited conflicts which we choose to enter are bound to have a greater political dimension than wars of national survival which are thrust upon us. Jermy’s working definition, therefore, is one of "politico-military" strategy – rather than purely military strategy – which he defines as

"a rational course of action that uses state power to achieve political objectives in the face of violent opposition".

He recognises that the word "strategy" has become "thoroughly and unhelpfully diluted" through overuse in many contexts.

In particular, concepts of strategy have been taken up by the corporate sector, then bandied about by “offering back to us the residue of the ideas that the corporate theorists had stolen from us in the first place – and charging a pretty price for the privilege”. The term has come to mean “everything and anything to everyone and anyone”, and there is simply not enough thinking about how strategy can best be made and what the hallmarks of a superior strategy may be.

Here are his eight characteristic features of such a strategy: a clearly described political objective, purposefully sought; an explanation of the nature of the political struggle into which one is entering; maintenance of the initiative and an element of surprise; a single, central idea, or group of ideas underpinned by a rationale; guidance on timing and priorities, as a basis for campaign planning; a capability of being explained simply; a capacity to involve and enfold the principal forces at work; and – unsurprisingly – practicability in terms of time, place and available resources.

This final element Jermy’s narrative hammers home repeatedly. His own objective is the creation of a text to make it more likely that strategies are produced which form the basis of practical action. All too often (and one sees this in documents like the recent National Security Strategy) there is little of substance to be divined from supposed strategies that are little more than generalities. If we are not clear about what we wish to achieve, then we will fail to design a strategy to achieve it.

Yet, the analysis is not confined to the formulation and assessment of concepts. Processes and people are also integral to success. Thus, applying Jermy’s dicta, one wonders whether the high turnover of commanders in Afghanistan aids strategic continuity, and indeed whether the sidelining of the Chiefs of Staff Committee, in favour of a chain of command from the Prime Minister to the Chief of the Defence Staff and the Chief of Joint Operations, aids a balanced inter-Service approach.

Steven Jermy has compressed an immense amount of conceptual and historical knowledge into a narrative which is as challenging as it is outspoken. Yet, he never overlooks the human factor: the lesson which he describes as

"probably more important than all others ... that, ultimately, it’s all about people ... hard thinking by talented people is the cornerstone of strategic success".

Reading this book is an exercise in hard thinking – and it is to be hoped that many talented people will take the trouble to do so and to benefit from its wisdom.

Julian Lewis MP is a Visiting Senior Research Fellow at the Centre for Defence Studies, Department of War Studies, King’s College London

 

Voici la traduction complète du texte en français :

Steven Jermy : Strategy for Action – Using Force Wisely in the 21st Century, Knightstone Publishing, 2011, 352 p., 9,99 £ (ISBN : 978-1-908134-00-4)

Lorsque le Royaume-Uni luttait pour sa survie dans des conflits mondiaux, les objectifs politiques étaient faciles à identifier : d'abord, la survie ; ensuite, la victoire. Le contexte de la lutte avait été défini par le comportement agressif des ennemis du pays. Les dirigeants politiques et les chefs militaires fixaient les priorités à respecter pour atteindre ces buts. Il était alors assez simple de distinguer la stratégie globale (ou grande stratégie) de la planification opérationnelle et tactique. Dans les guerres limitées d'aujourd'hui, cependant, ces distinctions sont plus difficiles à percevoir.

Il y a parfois un objectif évident, comme aux Malouines, où Steven Jermy a volé depuis le HMS Invincible pendant la campagne de libération des îles. Même à ce moment-là, les ramifications étaient plus larges : il serait agréable de penser que, quelque part à Whitehall, un « Grand Cerveau Stratégique » avait anticipé qu'une réaffirmation réussie de la souveraineté britannique conduirait finalement au renversement de la junte militaire, bien que l'on ait tendance à en douter. Néanmoins, l'objectif était clair et, malgré les risques, une campagne pouvait être conçue sur mesure pour l'atteindre.

Ce sentiment de clarté, soutient Jermy, manquait dans le contexte afghan à son arrivée en mai 2007. Il manquait tout autant à Whitehall lorsqu'il est revenu de Kaboul en janvier 2008. Certes, les « débats passionnés » ne manquaient pas, mais ils portaient sur des questions tactiques « telles que l'équipement et le nombre de soldats sur le terrain ». Personne au sommet de l'État n'avait pris du recul, contemplé la situation, envisagé un résultat cible et transmis cet objectif — ainsi que les moyens de l'atteindre — à la machine militaire.

En réalité, c'était une tâche que les Britanniques, en tant que partenaires mineurs opérant sur une base strictement régionale, étaient condamnés à trouver hors de leur portée. Elle ne pouvait être menée qu'au plus haut niveau de la coalition de l'ISAF (FIAS). Le Royaume-Uni y est certes représenté, mais l'objectif stratégique de stabilisation de l'Afghanistan y a supplanté le but initial, qui était d'éliminer le pays en tant que terrain fertile pour le terrorisme international.

Les conflits limités dans lesquels nous choisissons de nous engager ont forcément une dimension politique plus importante que les guerres de survie nationale qui nous sont imposées. La définition de travail de Jermy est donc celle d'une stratégie « politico-militaire » — plutôt que purement militaire — qu'il définit comme :

« une ligne de conduite rationnelle qui utilise la puissance de l'État pour atteindre des objectifs politiques face à une opposition violente. »

Il reconnaît que le mot « stratégie » est devenu « profondément et fâcheusement galvaudé » à force d'être surutilisé dans de nombreux contextes.

En particulier, les concepts de stratégie ont été récupérés par le secteur des entreprises, puis relancés dans le débat en « nous restituant les restes des idées que les théoriciens de l'entreprise nous avaient volées à l'origine — tout en nous faisant payer le prix fort pour ce privilège ». Le terme en est venu à signifier « tout et n'importe quoi pour n'importe qui », et l'on ne réfléchit tout simplement pas assez à la meilleure manière de construire une stratégie et aux caractéristiques d'une stratégie supérieure.

Voici ses huit caractéristiques distinctives d'une telle stratégie :

• Un objectif politique clairement décrit et poursuivi avec détermination.
• Une explication de la nature de la lutte politique dans laquelle on s'engage.
• Le maintien de l'initiative et un élément de surprise.
• Une idée centrale unique, ou un ensemble d'idées sous-tendues par une logique.
• Des orientations sur le calendrier et les priorités, servant de base à la planification de la campagne.
• Une capacité à être expliquée simplement.
• Une capacité à impliquer et à intégrer les principales forces en présence.
• Et — sans surprise — la faisabilité en termes de temps, de lieu et de ressources disponibles.

Ce dernier élément est martelé à plusieurs reprises dans le récit de Jermy. Son propre objectif est de créer un texte qui augmente les chances de produire des stratégies servant de base à une action concrète. Trop souvent (et on le voit dans des documents comme la récente stratégie de sécurité nationale), il y a bien peu de substance à tirer de prétendues stratégies qui ne sont guère plus que des généralités. Si nous ne savons pas clairement ce que nous voulons accomplir, nous ne parviendrons pas à concevoir une stratégie pour y parvenir.

Pourtant, l'analyse ne se limite pas à la formulation et à l'évaluation de concepts. Les processus et les personnes sont également essentiels au succès. Ainsi, en appliquant les préceptes de Jermy, on peut se demander si la rotation élevée des commandants en Afghanistan favorise la continuité stratégique. On peut aussi se demander si la mise à l'écart du comité des chefs d'état-major, au profit d'une chaîne de commandement allant du Premier ministre au chef d'état-major de la Défense et au chef des opérations interarmées, favorise une approche interarmées équilibrée.

Steven Jermy a condensé une immense quantité de connaissances conceptuelles et historiques dans un récit aussi stimulant que franc. Pourtant, il ne néglige jamais le facteur humain, décrivant cette leçon comme :

« probablement plus importante que toutes les autres... en fin de compte, tout est une question de personnes... la réflexion approfondie menée par des personnes talentueuses est la pierre angulaire du succès stratégique. »

La lecture de ce livre est un exercice de réflexion approfondie — et il faut espérer que de nombreuses personnes talentueuses prendront la peine de le lire et de profiter de sa sagesse.

Julian Lewis MP (député) est chercheur principal invité au Centre d'études de la défense, département des études de guerre, King's College de Londres.