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dimanche 31 mars 2024
lundi 3 janvier 2022
[Lutte contre le management] CDL121 - Réapprendre à agir en groupe organisé (TENIR XVII)
Vidéo ici : https://fulllifechannel.com/v/507?channelName=JeanJacquesCrevecoeur
CONTINUEZ À TÉLÉCHARGER ET À DIFFUSER LA VIDÉO « Ils étaient fiers d'être vaccinés… Ils en sont morts ! » DISPONIBLE MAINTENANT DANS 11 LANGUES DIFFÉRENTES, en cliquant sur ce lien : https://formations.emergences.net/C0VlD-lNF0
Dans cette vidéo, je vous montre comment les mondialistes qui veulent s'emparer du pouvoir absolu ont saboté méthodiquement toute forme de contestation organisée dans la société, depuis la fin de la deuxième mondiale. Alors qu'ils ne cessaient de se rencontrer, de s'organiser, de se structurer grâce aux techniques de management positif, dans le même temps, ils ont mis en place toutes les conditions pour paralyser, disloquer et faire disparaître les groupes qui auraient pu faire échouer leurs plans…
À partir de ce diagnostic et de cette analyse, je vous indique les voies que nous devrons suivre pour avoir une chance de reconstruire une force collective capable de mettre un coup d'arrêt à l'instauration d'un régime totalitaire génocidaire. Comme disaient les Pink Floyd : « Together we stand. Divided, we fall… » Ensemble, nous tenons. Divisés, nous tombons…
QUELQUES RÉFÉRENCES PRATIQUES :
— pour vous inscrire et vous rendre sur Solidarita, cliquez sur https://solidarita.net. En cas de problème, communiquez avec le support de Solidarita à l'adresse : info@solidarita.net
— pour vous inscrire sur Full Life Channel, cliquez sur https://fulllifechannel.com/channel/JeanJacquesCrevecoeur
— pour inviter vos connaissances à s'inscrire sur ma chaîne privée (ici) : https://formations.emergences.net/iln0002-chaineprivee
Les groupes déjà existants sur Solidarita.net :
— groupe CDL104 - Droits fondamentaux : https://solidarita.net/CDL104
— groupe CDL105 - Droit du travail et COVID : https://solidarita.net/CDL105
— groupe CDL106 - Scolarité et vaccination : https://solidarita.net/CDL106
— groupe CDL107 - Pros de santé et vaccination : https://solidarita.net/CDL107
— groupe CDL115 - Les sortir de la sidération : https://solidarita.net/CDL115
— groupe CDL117 - Grève générale illimitée : https://solidarita.net/CDL117
— groupe Humour, arme de destruction massive : https://solidarita.net/cdl-humour
— groupe CDL-France - Mensonges criminels : https://solidarita.net/CDL-France-mensonges
— groupe CDL-Belgique - Mensonges criminels : https://solidarita.net/CDL-Belgique-mensonges
— groupe CDL-Suisse - Mensonges criminels : https://solidarita.net/CDL-Suisse-mensonges
— groupe CDL-Québec - Mensonges criminels : https://solidarita.net/CDL-Quebec-mensonges
— groupe CDL-Luxembourg - Mensonges criminels : https://solidarita.net/CDL-Luxembourg-mensonges
Publication de cette vidéo : lundi 3 janvier 2022 - Dernière mise à jour des fichiers : 2 janvier 2022.
vendredi 1 octobre 2021
jeudi 1 avril 2021
RTL Belgique racheté !!!! Les investisseurs ont créé un comité stratégique créatif pour gérer le projet où la RTL House devient une plate-forme dynamique multi-fonctionnelle
...Petite flash-mob de jeunes hyper-managers désireux de mettre rapidement en œuvre des réformes à la fois conjoncturelles et structurelles orientées vers le bien-être des fournisseurs de marchandises diverses et variées, multiculturelles, en circuit-court, et de leurs consommateurs.
mardi 1 décembre 2020
Un médecin réanimateur licencié pour ses idées
Pascal Sacré, médecin réanimateur au Grand Hôpital De Charleroi (GHDC), a été renvoyé le 20 octobre 2020 pour "faute grave", apparemment en raison des idées qu'il partageait sur internet. Il critiquait la gestion belge du Covid-19, essentiellement sur deux aspects: l'utilisation faussée des tests PCR et de leurs résultats et la gestion libérale des hôpitaux qui ,depuis des décennies, a conduit à la situation actuelle.
Ceux qui, comme Pascal Sacré, parlent aujourd'hui, osent briser le faux consensus, doivent être défendus et entendus. C'est ce que Kairos a décidé de faire, respectant ainsi la Charte de Munich, Déclaration des droits et des devoirs du journaliste, dont le premier devoir stipule:
"Respecter la vérité, quelles qu'en puissent être les conséquences pour lui-même, et ce, en raison, du droit que le public a de connaître la vérité".
Vous êtes le public. Nous respectons votre droit.
Soutenez la presse libre, antidote contre la pensée unique.
dimanche 13 septembre 2020
vendredi 7 février 2020
samedi 11 janvier 2020
samedi 17 août 2019
[Burn out] L'hormone qui tue
Explications très claires et certainement extensibles à toutes les situations qui génèrent un stress excessif...
dimanche 10 juin 2018
[Lutte contre le management] "Collaborateur" plutôt que "salarié" : ce qu'il y a derrière la novlangue de votre DRH / [ Fight against the management] "Collaborator" rather than "employee": what there is behind the newspeak of your HR DEPARTMENT
source : https://www.nouvelobs.com/rue89/notre-epoque/20180601.OBS7585/collaborateur-plutot-que-salarie-ce-qu-il-y-a-derriere-la-novlangue-de-votre-drh.html
Pourquoi votre DRH préfère-t-il le terme de "collaborateur" à celui de "salarié" ?
Par Henri Rouillier
Publié le 04 juin 2018 à 10h18
A l'époque, les journalistes de "Libération" en avaient rigolé sur Twitter. Sur les badges d'accès à leur nouveau lieu de travail, à la case renseignant leur fonction, on pouvait lire le terme de "collaborateur". Pas "journaliste", pas "rédacteur", pas "salarié".
On ne compte plus les tribunes, les articles de la presse spécialisée et les brochures de recrutement qui mentionnent ce terme de "collaborateur", alors qu'à chaque fois il est question d'un ou d'une salarié-e.
Danièle Linhart est sociologue, directrice émérite du laboratoire Genre, travail et mobilités au CNRS. En 2015, elle a publié "la Comédie humaine du travail, de la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale", aux éditions Erès.
Avec elle, on a parlé des chief happiness officers, du mythe de Narcisse et des gens à qui on demande sérieusement de "rendre l'impossible possible" en entretien individuel d'évaluation.
Parlons de novlangue. Le terme auquel on pense spontanément, c’est celui de "collaborateur" (qui figurait sur les nouveaux badges des journalistes de "Libération" quand ils ont emménagé dans leurs nouveaux locaux).
Que porte le terme de "salarié" pour qu’on lui préfère celui de "collaborateur" désormais ?
Je crois que ce qui est véhiculé par le terme de "salarié", c’est le concept de subordination que la Cour de Cassation a défini depuis 1996 comme "l'exécution d'un travail sous l'autorité d'un employeur qui le pouvoir de donner des ordres et des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements du subordonné".
A savoir que le lien de subordination du salarié à son employeur est inscrit dans le contrat de travail.
Dans une pratique modernisée du management, cette relation de subordination fait tache, si l’on peut dire. En conséquence, le management reprend un terme dont étaient traditionnellement affublés les cadres (que la direction considérait comme des interlocuteurs aptes à "collaborer" avec elle) pour l’appliquer au reste des employés de l’entreprise. Sous-entendant que tout le monde existe sur le même plan que l’encadrement, que tous les salariés de l’entreprise vivent les conditions d’une égalité.
Il y a une tare dans le salariat, c'est la subordination
En réalité, il s’agit donc de faire sauter l’idée même de subordination, au profit de la collaboration qui est censée se faire de plein gré. En pratique, c’est un concept que l’on retrouve notamment dans la rhétorique de l’entreprise libérée où l’on considère chacun comme son propre manager. C’est encore une manière de masquer ou d’invisibiliser ce lien de subordination.
Vous pensez que l’on peut envisager une relation de travail dénuée de subordination ? Cela semble très contre-intuitif.
Ma seule position, en tant que sociologue, c’est de dire que le salariat présente d’énormes avantages en ce que c’est une forme de mise au travail collective. Le salariat, ce sont des droits, des garanties ainsi qu’une forme de protection. Et c’est très important. Le salariat permet aussi des pressions et des mobilisations collectives qui peuvent aboutir à l’amélioration des conditions de travail. Je pense donc que c’est quelque chose de positif.
Néanmoins, il y a une tare dans le salariat. Cette tare, c’est la subordination. On devrait pouvoir repenser l’entreprise sans elle. On pourrait arrêter de considérer que le patronat est l’entreprise : rappelons qu’en 1998, le CNPF (Conseil national du patronat français) est devenu le Medef (Mouvement des entreprises françaises). Symboliquement, ce fut une OPA extraordinaire sur l’entreprise. Les entreprises sont quand même composées des gens qui y travaillent.
Reposer la question du lien de subordination, c’est reposer la question de ce qu’est une entreprise : à qui elle appartient ? à quoi elle sert ? Après tout, le rapport Senard-Notat, rendu le 9 mars dernier à Bruno Le Maire, a rappelé que les entreprises "devaient poursuivre l'intérêt collectif". Cela ne veut-il pas dire qu’il faut repenser la chose ? Si l’on imagine un salariat sans subordination, ça veut dire qu’on imagine que l’entreprise puisse être représentée comme une entité où ses différentes composantes soient parties prenantes des délibérations quant aux modalités d’organisation du travail et surtout, de sa finalité.
Est-ce qu’il est possible de dater l’émergence de la personnalisation de la relation au travail ?
Avant de parler de personnalisation, on peut parler de l’individualisation de la relation au travail. En France, elle date de la deuxième partie des années 1970 et elle est issue de la mise en place d’une politique qui avait été élaborée en contrecoup de Mai-68 par le CNPF [le Conseil national du patronat français, ancêtre du Medef, NDLR].
Il s’agissait de répondre aux aspirations qui s’étaient manifestées au cours des occupations d’usines, etc. et donc de dire : "On va prendre au sérieux les aspirations des ouvriers." Ça passait par une individualisation de leur gestion et une individualisation de l’organisation de leur travail. On a donc vu se mettre en place toute une série de dispositifs (les primes, par exemple) qui sont venus mettre en pièce l’équation :
"A travail égal, salaire égal."
Il s’agissait de mobiliser les qualités de chacun, les reconnaître et les récompenser. En réalité, cela aboutissait surtout à une mise en concurrence systématique entre les ouvriers.
Peu à peu, on a fait un pas de plus vers ce qu’on appelle la personnalisation de la relation au travail. Ce sont les fameux entretiens annuels d’évaluation avec le n+1, dont le but est de fixer des objectifs personnalisés au salarié, mais aussi de procéder à son évaluation. Cela pouvait très bien concerner des opérateurs de chaînes de montage.
Des salariés dont les tâches sont donc a priori peu différenciables ?
Oui, l’idée étant de minimiser le risque d’absentéisme, de donner des pistes d’amélioration ou de promouvoir l’esprit collaboratif. Progressivement, les caractéristiques et les traits de personnalité de l’employé sont venus s’insinuer dans l’évaluation qu’on a pu faire de sa relation au travail.
Ce que promettent nombre d'entreprises, si le salarié accepte de se mettre en danger, c'est de le faire grandir
On a demandé aux salariés de montrer qu’ils avaient de l’inventivité, de la créativité, un certain sens de l’adaptation, qu’ils étaient capables de se remettre en question, de prendre des risques et d’avoir le goût de l’aventure, par exemple.
Les effets destructeurs du management à la cool
Dans le langage managérial, c’est le fameux : "sortir de sa zone de confort". Un management qui s’organise autour de vertus comme le courage, l’audace ou l’engagement, plutôt qu’autour de qualifications ou de compétences professionnelles bien identifiées.
D’aucuns ont même parlé de narcissisation de la relation au travail, notamment autour de Vincent de Gaulejac, qui a évoqué une transaction narcissique entre le salarié et sa hiérarchie.
Ce que promettent nombre d’entreprises, si le salarié accepte de se "mettre en danger", c’est de le faire grandir, de l’améliorer. Il y a une focalisation sur des aspirations et fantasmes très personnels de grandeur. La conséquence, c’est que les salariés ne sont plus seulement mis en concurrence les uns avec les autres, ils sont aussi en concurrence avec eux-mêmes. C’est ce fameux moment de l’entretien où on leur dit :
"C’est bien, mais vous n’avez fait qu’atteindre vos objectifs."
En réalité, les performances individuelles sont difficilement objectivables, tout comme le travail réel (tout ce que les gens font indépendamment du travail qui leur est prescrit pour parvenir à justement faire le travail) peine à être pris en compte. Je me souviens d’une manageuse qui disait :
"C’est vrai que j’ai fixé comme objectif à certains de mes subordonnés de rendre l’impossible possible."
on seulement c’est aberrant mais cela crée les conditions d’une frustration permanente.
A ce titre, comment analysez-vous l’arrivée des chief happiness officers en entreprise, chargés spécifiquement du bien-être et du bonheur des salariés sur leur lieu de travail ?
Comme une incursion du management dans l'intimité des salariés. Ces responsables du bonheur entretiennent une pseudo-bienveillance à l’égard des salariés, et cela traduit une chose : le management prétend prendre en considération ses salariés en se focalisant sur leurs dimensions spécifiquement humaines (leurs aspirations, leurs rêves, leurs fantasmes, leurs peurs) alors qu'il nie leurs compétences et les savoirs qui leur donnent le droit d’avoir un point de vue argumenté sur la manière dont ils devraient eux-mêmes travailler.
On les disqualifie en tant que professionnels tout en les magnifiant en tant que personnes.
Managers du bonheur : "Si nos salariés sont bien dans leur peau, ils sont meilleurs"
Qu’est-ce que cette forme de management vient neutraliser, dans les faits ?
Le savoir, la compétence, l’expérience, ce sont des ressources qui ont toujours fait peur aux employeurs. Taylor, par exemple, a tout de suite compris que le savoir était le pouvoir. Toute l’intelligence taylorienne a alors été d’éclater les métiers en tâches élémentaires. D’exproprier les ouvriers de leurs métiers, de leurs savoirs, de leurs connaissances et de leur expérience. Le but étant de transférer le savoir des ateliers vers l’employeur et ses bureaux.
Le savoir tel que vous le conceptualisez est constitué de quel type de données, concrètement ?
En fait, c’est l’histoire d’un basculement. A l’époque où Taylor officiait, il existait des ouvriers de métier. Quand quelqu’un voulait ouvrir un business, il embauchait des ouvriers de métier qui, eux-mêmes, recrutaient des compagnons. Ensemble, ils définissaient l’organisation de leur travail. Le patron était dépendant d’eux parce qu’il ne disposait pas de leur savoir-faire.
Il y a d'un côté la personnalisation de la relation au travail et de l'autre, une déprofessionnalisation constante
C’est ce que Taylor a trouvé épouvantable : les ouvriers pratiquaient la flânerie systématique, le patron ne pouvait pas intervenir contre cela parce qu’il ne disposait pas du savoir-faire de ses ouvriers, il ne pouvait donc rien imposer. Taylor s’est dit qu’il fallait sortir de ça. Il a inventé l’organisation dite scientifique du travail pour faire en sorte que le savoir expert soit du côté de l’employeur.
C’est la même logique qui s’applique aujourd’hui : les directions prétendent qu’elles sont les seules à disposer des savoirs experts pour diriger les entreprises dans le cadre de la globalisation. Elles disent qu’elles paient les meilleurs experts des plus grands cabinets internationaux pour organiser le travail, mais cela se fait sur la base d'un savoir abstrait, déconnecté des réalités du travail concret.
Pour récuser l’expertise de la base, les savoirs experts des professionnels, le management s’est engouffré dans une politique de changement permanent qui met en obsolescence l’expérience des salariés. On leur dit : "Vous pensez que vous savez, mais en fait, on ne fait plus comme ça." Il y a ainsi d’un côté la personnalisation de la relation au travail et de l’autre une déprofessionnalisation constante.
Propos recueillis par Henri Rouillier
Pourquoi votre DRH préfère-t-il le terme de "collaborateur" à celui de "salarié" ?
Par Henri Rouillier
Publié le 04 juin 2018 à 10h18
A l'époque, les journalistes de "Libération" en avaient rigolé sur Twitter. Sur les badges d'accès à leur nouveau lieu de travail, à la case renseignant leur fonction, on pouvait lire le terme de "collaborateur". Pas "journaliste", pas "rédacteur", pas "salarié".
On ne compte plus les tribunes, les articles de la presse spécialisée et les brochures de recrutement qui mentionnent ce terme de "collaborateur", alors qu'à chaque fois il est question d'un ou d'une salarié-e.
Danièle Linhart est sociologue, directrice émérite du laboratoire Genre, travail et mobilités au CNRS. En 2015, elle a publié "la Comédie humaine du travail, de la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale", aux éditions Erès.
Avec elle, on a parlé des chief happiness officers, du mythe de Narcisse et des gens à qui on demande sérieusement de "rendre l'impossible possible" en entretien individuel d'évaluation.
Parlons de novlangue. Le terme auquel on pense spontanément, c’est celui de "collaborateur" (qui figurait sur les nouveaux badges des journalistes de "Libération" quand ils ont emménagé dans leurs nouveaux locaux).
Que porte le terme de "salarié" pour qu’on lui préfère celui de "collaborateur" désormais ?
Je crois que ce qui est véhiculé par le terme de "salarié", c’est le concept de subordination que la Cour de Cassation a défini depuis 1996 comme "l'exécution d'un travail sous l'autorité d'un employeur qui le pouvoir de donner des ordres et des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements du subordonné".
A savoir que le lien de subordination du salarié à son employeur est inscrit dans le contrat de travail.
Dans une pratique modernisée du management, cette relation de subordination fait tache, si l’on peut dire. En conséquence, le management reprend un terme dont étaient traditionnellement affublés les cadres (que la direction considérait comme des interlocuteurs aptes à "collaborer" avec elle) pour l’appliquer au reste des employés de l’entreprise. Sous-entendant que tout le monde existe sur le même plan que l’encadrement, que tous les salariés de l’entreprise vivent les conditions d’une égalité.
Il y a une tare dans le salariat, c'est la subordination
En réalité, il s’agit donc de faire sauter l’idée même de subordination, au profit de la collaboration qui est censée se faire de plein gré. En pratique, c’est un concept que l’on retrouve notamment dans la rhétorique de l’entreprise libérée où l’on considère chacun comme son propre manager. C’est encore une manière de masquer ou d’invisibiliser ce lien de subordination.
Vous pensez que l’on peut envisager une relation de travail dénuée de subordination ? Cela semble très contre-intuitif.
Ma seule position, en tant que sociologue, c’est de dire que le salariat présente d’énormes avantages en ce que c’est une forme de mise au travail collective. Le salariat, ce sont des droits, des garanties ainsi qu’une forme de protection. Et c’est très important. Le salariat permet aussi des pressions et des mobilisations collectives qui peuvent aboutir à l’amélioration des conditions de travail. Je pense donc que c’est quelque chose de positif.
Néanmoins, il y a une tare dans le salariat. Cette tare, c’est la subordination. On devrait pouvoir repenser l’entreprise sans elle. On pourrait arrêter de considérer que le patronat est l’entreprise : rappelons qu’en 1998, le CNPF (Conseil national du patronat français) est devenu le Medef (Mouvement des entreprises françaises). Symboliquement, ce fut une OPA extraordinaire sur l’entreprise. Les entreprises sont quand même composées des gens qui y travaillent.
Reposer la question du lien de subordination, c’est reposer la question de ce qu’est une entreprise : à qui elle appartient ? à quoi elle sert ? Après tout, le rapport Senard-Notat, rendu le 9 mars dernier à Bruno Le Maire, a rappelé que les entreprises "devaient poursuivre l'intérêt collectif". Cela ne veut-il pas dire qu’il faut repenser la chose ? Si l’on imagine un salariat sans subordination, ça veut dire qu’on imagine que l’entreprise puisse être représentée comme une entité où ses différentes composantes soient parties prenantes des délibérations quant aux modalités d’organisation du travail et surtout, de sa finalité.
Est-ce qu’il est possible de dater l’émergence de la personnalisation de la relation au travail ?
Avant de parler de personnalisation, on peut parler de l’individualisation de la relation au travail. En France, elle date de la deuxième partie des années 1970 et elle est issue de la mise en place d’une politique qui avait été élaborée en contrecoup de Mai-68 par le CNPF [le Conseil national du patronat français, ancêtre du Medef, NDLR].
Il s’agissait de répondre aux aspirations qui s’étaient manifestées au cours des occupations d’usines, etc. et donc de dire : "On va prendre au sérieux les aspirations des ouvriers." Ça passait par une individualisation de leur gestion et une individualisation de l’organisation de leur travail. On a donc vu se mettre en place toute une série de dispositifs (les primes, par exemple) qui sont venus mettre en pièce l’équation :
"A travail égal, salaire égal."
Il s’agissait de mobiliser les qualités de chacun, les reconnaître et les récompenser. En réalité, cela aboutissait surtout à une mise en concurrence systématique entre les ouvriers.
Peu à peu, on a fait un pas de plus vers ce qu’on appelle la personnalisation de la relation au travail. Ce sont les fameux entretiens annuels d’évaluation avec le n+1, dont le but est de fixer des objectifs personnalisés au salarié, mais aussi de procéder à son évaluation. Cela pouvait très bien concerner des opérateurs de chaînes de montage.
Des salariés dont les tâches sont donc a priori peu différenciables ?
Oui, l’idée étant de minimiser le risque d’absentéisme, de donner des pistes d’amélioration ou de promouvoir l’esprit collaboratif. Progressivement, les caractéristiques et les traits de personnalité de l’employé sont venus s’insinuer dans l’évaluation qu’on a pu faire de sa relation au travail.
Ce que promettent nombre d'entreprises, si le salarié accepte de se mettre en danger, c'est de le faire grandir
On a demandé aux salariés de montrer qu’ils avaient de l’inventivité, de la créativité, un certain sens de l’adaptation, qu’ils étaient capables de se remettre en question, de prendre des risques et d’avoir le goût de l’aventure, par exemple.
Les effets destructeurs du management à la cool
Dans le langage managérial, c’est le fameux : "sortir de sa zone de confort". Un management qui s’organise autour de vertus comme le courage, l’audace ou l’engagement, plutôt qu’autour de qualifications ou de compétences professionnelles bien identifiées.
D’aucuns ont même parlé de narcissisation de la relation au travail, notamment autour de Vincent de Gaulejac, qui a évoqué une transaction narcissique entre le salarié et sa hiérarchie.
Ce que promettent nombre d’entreprises, si le salarié accepte de se "mettre en danger", c’est de le faire grandir, de l’améliorer. Il y a une focalisation sur des aspirations et fantasmes très personnels de grandeur. La conséquence, c’est que les salariés ne sont plus seulement mis en concurrence les uns avec les autres, ils sont aussi en concurrence avec eux-mêmes. C’est ce fameux moment de l’entretien où on leur dit :
"C’est bien, mais vous n’avez fait qu’atteindre vos objectifs."
En réalité, les performances individuelles sont difficilement objectivables, tout comme le travail réel (tout ce que les gens font indépendamment du travail qui leur est prescrit pour parvenir à justement faire le travail) peine à être pris en compte. Je me souviens d’une manageuse qui disait :
"C’est vrai que j’ai fixé comme objectif à certains de mes subordonnés de rendre l’impossible possible."
on seulement c’est aberrant mais cela crée les conditions d’une frustration permanente.
A ce titre, comment analysez-vous l’arrivée des chief happiness officers en entreprise, chargés spécifiquement du bien-être et du bonheur des salariés sur leur lieu de travail ?
Comme une incursion du management dans l'intimité des salariés. Ces responsables du bonheur entretiennent une pseudo-bienveillance à l’égard des salariés, et cela traduit une chose : le management prétend prendre en considération ses salariés en se focalisant sur leurs dimensions spécifiquement humaines (leurs aspirations, leurs rêves, leurs fantasmes, leurs peurs) alors qu'il nie leurs compétences et les savoirs qui leur donnent le droit d’avoir un point de vue argumenté sur la manière dont ils devraient eux-mêmes travailler.
On les disqualifie en tant que professionnels tout en les magnifiant en tant que personnes.
Managers du bonheur : "Si nos salariés sont bien dans leur peau, ils sont meilleurs"
Qu’est-ce que cette forme de management vient neutraliser, dans les faits ?
Le savoir, la compétence, l’expérience, ce sont des ressources qui ont toujours fait peur aux employeurs. Taylor, par exemple, a tout de suite compris que le savoir était le pouvoir. Toute l’intelligence taylorienne a alors été d’éclater les métiers en tâches élémentaires. D’exproprier les ouvriers de leurs métiers, de leurs savoirs, de leurs connaissances et de leur expérience. Le but étant de transférer le savoir des ateliers vers l’employeur et ses bureaux.
Le savoir tel que vous le conceptualisez est constitué de quel type de données, concrètement ?
En fait, c’est l’histoire d’un basculement. A l’époque où Taylor officiait, il existait des ouvriers de métier. Quand quelqu’un voulait ouvrir un business, il embauchait des ouvriers de métier qui, eux-mêmes, recrutaient des compagnons. Ensemble, ils définissaient l’organisation de leur travail. Le patron était dépendant d’eux parce qu’il ne disposait pas de leur savoir-faire.
Il y a d'un côté la personnalisation de la relation au travail et de l'autre, une déprofessionnalisation constante
C’est ce que Taylor a trouvé épouvantable : les ouvriers pratiquaient la flânerie systématique, le patron ne pouvait pas intervenir contre cela parce qu’il ne disposait pas du savoir-faire de ses ouvriers, il ne pouvait donc rien imposer. Taylor s’est dit qu’il fallait sortir de ça. Il a inventé l’organisation dite scientifique du travail pour faire en sorte que le savoir expert soit du côté de l’employeur.
C’est la même logique qui s’applique aujourd’hui : les directions prétendent qu’elles sont les seules à disposer des savoirs experts pour diriger les entreprises dans le cadre de la globalisation. Elles disent qu’elles paient les meilleurs experts des plus grands cabinets internationaux pour organiser le travail, mais cela se fait sur la base d'un savoir abstrait, déconnecté des réalités du travail concret.
Pour récuser l’expertise de la base, les savoirs experts des professionnels, le management s’est engouffré dans une politique de changement permanent qui met en obsolescence l’expérience des salariés. On leur dit : "Vous pensez que vous savez, mais en fait, on ne fait plus comme ça." Il y a ainsi d’un côté la personnalisation de la relation au travail et de l’autre une déprofessionnalisation constante.
Propos recueillis par Henri Rouillier
samedi 21 avril 2018
mercredi 14 mars 2018
[Lutter contre le management - Vidéo] Envoyé spécial : “L’exécuteur” : confessions d’un DRH / [ Fight against the management - Video] Special correspondent: " the executive ": confessions of a HR MANAGER
Source : France TV, 08/03/2018
L’équipe d'”Envoyé spécial” nous entraîne dans ses aventures journalistiques, avec de l’investigation, des rencontres inédites, des face-à-face, des focus, du grand reportage, des portraits fouillés…
“L’exécuteur” : confessions d’un DRH
Il s’appelle Didier Bille et, pendant vingt-deux ans, il a été directeur des ressources humaines pour des multinationales, dans les secteurs des télécommunications ou encore de l’industrie automobile. Aujourd’hui, il témoigne pour la première fois des redoutables méthodes qu’il a employées pour mettre la pression aux salariés et les licencier en quinze minutes sur un coin de bureau, parfois sans aucun motif.
Il a fait le calcul : dans toute sa carrière, il a congédié au total 1 000 personnes, un salarié tous les sept jours ! L’une de ses armes, c’est le “ranking forcé”, une pratique en vogue dans de nombreuses entreprises selon lui. Elle consiste à mal noter des salariés pourtant irréprochables afin d’avoir un prétexte pour les licencier. Ce qu’il raconte sans détour, c’est un monde de l’entreprise sans foi ni loi, où le salarié est broyé. Un témoignage édifiant sur la brutalité du métier de DRH.
Un reportage de Virginie Vilar et Laura Aguirre de Carcer.
Source : France TV, 08/03/2018
Nous vous proposons cet article afin d'élargir votre champ de réflexion. Cela ne signifie pas forcément que nous approuvions la vision développée ici. Dans tous les cas, notre responsabilité s'arrête aux propos que nous reportons ici.
Source : https://www.les-crises.fr/video-envoye-special-lexecuteur-confessions-dun-drh/
mercredi 7 mars 2018
mardi 2 janvier 2018
[Lutter contre le management] Voeux 2018 à l'attention du peuple, "ceux sur qui s'exerce le pouvoir" (dixit Onfray) / [ Fight against the management] wishes 2018 for the attention of the people, " those on whom is applied the power " (dixit Onfray)
mercredi 20 décembre 2017
[Lutter contre le management] Baptiste Rappin: «Le management est une arme cognitive, jouant sur nos modèles mentaux» + Tirez parti de la crise, changez votre vie par Charles Sannat / [ Fight against the management] Baptiste Rappin: " the management is a cognitive weapon, playing on our mental models " + Take advantage of the crisis, change your life by Charles Sannat
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